2025年度のプログラム「STEP for SEED」に参加した株式会社bionto。東北大学発のバイオテックスタートアップとして、独自の生体イオントロニクス技術で医療・ヘルスケアの課題解決に挑む同社の代表・妹尾浩充氏は、製品がまだ形になる前の段階でシンガポールへ渡った。視察で得た学びと、海外への一歩を迷うスタートアップへのメッセージを聞いた。

bionto took part in the 2025 program "STEP for SEED." A Tohoku University–born biotech startup tackling medical and healthcare challenges with proprietary bio-iontronics technology, its CEO Hiromitsu Senoo traveled to Singapore at a stage before the product had even taken shape. We asked about the lessons learned on the visit, and his message for startups hesitating over that first step abroad.

— 妹尾さんご自身のバックグラウンドと、STEP事業に参加されたきっかけを教えてください。

— Could you tell us about your own background and what led you to join STEP?

実は元々、いま携わるヘルスケア領域とは遠いエンターテインメント業界で、約20年キャリアを積んできました。動画配信のエコシステムが大きく変わる時期にビジネスパーソンとしての自分の課題を痛感し、ITスタートアップの世界へ飛び込み、シード期からPreシリーズCまでの段階で事業開発責任者として経験を積みました。

Actually, I spent about 20 years in the entertainment industry—far from the healthcare field I'm in now. As the streaming ecosystem was changing dramatically, I keenly felt my own gaps as a businessperson, so I jumped into the IT startup world and gained experience as head of business development from the seed stage through Pre-Series C.

その後、2024年に、東北大学ベンチャーパートナーズに客員起業家（EIR）として参画し、ものづくりとビジネス開発の両方の経験を生かしてbiontoを創業しました。

Then in 2024, I joined Tohoku University Venture Partners as an Entrepreneur in Residence (EIR), and founded bionto by drawing on both my product-making and business-development experience.

STEP事業に参加したきっかけとしては、製品やサービスがまだない段階で現地視察ができる、という点が大きかったです。当時は国内での共同提案・開発が中心でしたが、海外、特にアジアを視野に入れる必要性を感じていました。シンガポールはアジア進出のハブとして最適だと考え、現地でニーズ検証をしたいと思ったのが決め手でした。

What drew me to STEP was being able to do an on-the-ground visit at a stage when we didn't yet have a product or service. Back then we were focused on joint proposals and development in Japan, but I felt the need to look overseas—especially Asia. I saw Singapore as the ideal hub for entering Asia, and wanting to verify local needs there was the deciding factor.

— シンガポール視察で、最も価値があったのはどんな体験でしたか。

— What was the most valuable experience on the Singapore visit?

意味のあるミーティングをたくさんセットしていただけたことです。一般的な施設見学や座学だけでなく、企業ごとの個別ミーティング、ピッチの機会、現地の美容メーカーや美容クリニックとの対話など、さまざまなレイヤーで現地を見られたことが最大の価値でした。

Having so many meaningful meetings arranged for us. Beyond general facility tours and lectures, we had one-on-one meetings with individual companies, pitch opportunities, and dialogue with local beauty manufacturers and clinics—being able to see the market at various layers was the greatest value.

意外だったのは、シンガポールが日本のものを求めていると気づいたこと。マーケットの背景や成り立ちを理解することで、新たなビジネスチャンスの存在を納得感を持って認識できました。単なるマッチングだけでなく個別の最適化にも力を入れていただき、困ったときに相談できるネットワークができたことも、予想外のプラスでした。

What surprised me was realizing that Singapore wants Japanese products. By understanding the market's background and how it formed, I could recognize new business opportunities with genuine conviction. It wasn't just matchmaking—they put real effort into individual optimization, and gaining a network I could turn to when in trouble was an unexpected plus.

引き続き、視察のあとも製品開発を続けています。当初は量産に向けた課題がありましたが、現在はコア機能に絞ったエントリーモデルの開発を進めています。

Since the visit, we've continued product development. Initially we faced mass-production challenges, but now we're developing an entry model focused on core functions.

— 振り返って、準備段階での気づきはありますか。

— Looking back, were there any lessons about preparation?

プレゼンには、やはり"もの"があった方がいいと強く感じました。言葉だけでなく、視覚的に理解できる資料、特に英語のテクニカルピッチ資料があれば、より効果的だったと思います。

I strongly felt that a presentation is better with something tangible. Beyond words, materials that can be understood visually—especially an English technical pitch deck—would have been more effective.

資料は、ビジネスピッチとテクノロジーピッチを分ける必要があるとも感じました。ビジネスの話がないと入り口に立てませんが、深い関心を持つ相手には技術に特化した資料が有効です。

I also felt materials should be split into a business pitch and a technology pitch. Without the business story you can't get in the door, but for those with deeper interest, tech-focused materials are effective.

— 現地を見て、マーケット理解や日本との違いで感じたことはありますか？

— On the ground, what did you feel about the market and the differences from Japan?

自分たちの製品がそのカルチャーで本当に可能性があるのかを理解することが重要です。日本のホームケア文化がシンガポールでは必ずしも受け入れられない、と知れたことも大きな学びでした。そこからアジア展開の戦略も改めて考え直すことができました。

It's important to understand whether your product truly has potential within that culture. Learning that Japan's home-care culture isn't necessarily accepted in Singapore was a big lesson, and it let us rethink our Asia strategy.

日本はあらゆる面で判断が遅い傾向があります。韓国やシンガポールでは「いいよ、やろう」と素早く決まるのに対し、日本では「まだ、できてない」が続きがちです。この意思決定のスピード感の違いは大きいと感じます。

Japan tends to be slow to decide in every respect. In Korea and Singapore, things move quickly with a "sure, let's do it," whereas in Japan it often stays at "not yet, not ready." I feel this difference in decision-making speed is significant.

— 参加を迷っているスタートアップの皆様へ、メッセージをお願いします。

— Finally, do you have a message for startups about to take on the challenge?

「何かを得ないといけない」「海外の可能性を見つけないといけない」と気負う必要はないと思っています。可能性がないことを確認しに行くだけでも、十分に価値があるのではないでしょうか。選択肢を広げておくことと同時に、やらないことを決めるのも立派な戦略だと思います。海外展開を目指さないと決めている方を除けば、多くの起業家にとって事業可能性の探索は重要です。行った結果「やらなくていい」となるかもしれないし、思ったより可能性があるかもしれない。このフェーズでの検討は、絶対にやっておいた方がいい。

You don't need to feel you "must gain something" or "must find overseas potential." Even going just to confirm that there isn't potential is, I'd argue, valuable enough. Keeping your options open—and also deciding what not to do—are both fine strategies. Unless you've decided not to aim overseas at all, exploring business possibilities matters for most founders. You might conclude "we don't need to," or you might find more potential than expected. Examining this at this phase is absolutely worth doing.

最後に一言で言うなら、「動いちゃえば」と声をかけたいです。可能性を探索することから逃げず、飛び込んでみることが、次の一歩につながると思います。

If I had to sum it up in a word: "just move." Not running from exploring the possibilities, but diving in—that's what leads to the next step.